★“把包袱卸在2006：明年轻装前进”

　　“这件事越快解决越好，我一直在敦促厂里尽快做出(关于CR-V召回的)细案”，在传达2006年度J.D.Power测评思域夺得大奖的部门会议结束后，东风本田公司执行副总经理刘裕和边收拾笔记本边对记者说：“我不希望把它带进东风本田的新年；更不希望用户把烦扰也带进2007，大家都应该过舒畅的新年”，这位历来缄默务实的东风本田中方最高负责人身着白色的厂服，与所有工人毫无二致、难于区分，他的谈吐性格同样与工人们一样质朴直率。

　　刘说的事情是指部分CR-V用户弹簧变形导致车尾下沉的问题。几个月来，陆续有车主反映后挡泥板与车胎的间隙缩小，担心行驶中擦胎。“虽然目前全国没有一例因此造成的事故，厂商也在数月前月开始对出现问题的车主免费更换尾部弹簧，但我们还是会拿出更彻底的解决方法，取得用户的谅解和信任。”

　　三天后，东风本田“更彻底的解决方法”出台：12月28日，东风本田向国家质检总局递交了召回报告，决定从2007年1月10日起召回自2005年3月10日到2006年12月18日期间生产的CR-V多用途乘用车。

　　记者在东风本田采访时，东风本田销售部副部长蒋玉滨亦表示，目前对CR-V展开的调查已基本结束，针对后挡泥板与车胎的间隙缩小擦胎，东风本田正考虑对免费更换左、右后减震器总成以消除缺陷。尽管这样的更换数量达49500辆，每台车的店面维修时间和工作量更所费不菲，但刘裕和表示：“品质是东风本田最本原的DNA，产品缺陷不可容忍——花再大的代价，也要把包袱卸在2006，明年轻装前进”，他说。

　　因为困扰已释、决心已下，更因为J.D.Power测评夺冠的荣誉和一周之前公布的2006年中国新车质量调研思域同样在中型车中排名第一的喜讯，武汉经济技术开发区的东风本田显现一片新年的松快气息：“思域一周双冠的消息传来时，上班时间不能喝酒，但我们每个员工都发了饮料，中日员工之间、同事之间、上下级之间彼此举瓶示意，喜气洋洋，”蒋玉滨告诉记者。

　　该项2006年J.D. Power亚太公司“中国汽车性能、运行和设计调研报告”是根据新车在销售后2-6个月性能和设计评测考量消费者对汽车的满意度，分发动机和变速系统、方向盘和仪表板、驾驶和操控、制热制冷和通风系统、音响系统、座椅及造型外观八大分项考核，东风本田思域有七项表现优异获得用户的最佳评分,以850分的优异成绩领先所有中级车。

　　★“东风本田对品质缺陷决不妥协”

　　J.D.Power的数据大出意料。半年之前东风本田思域刚刚上市的时候，诸多消费者和行业内人士对于刚刚建成不久的东风本田武汉工厂持有存疑，但是“仅仅半岁的思域”出乎意料地战胜了全部对手，让大众高尔夫(840分)和丰田花冠(822分)瞠乎其后，令人大跌眼镜——从2003年开始进行此项调查以来，花冠一直是在中级车车型排名中位居第一位的长胜冠军。

　　“这说明在半年时间内，东风本田就取得了令人惊讶的成绩，在新车品质控制上达到非常高的水准，”一位在一年时间内曾经四次赴东风本田武汉工厂考察的业内人士告诉记者：“在总装车间的车辆品质(VQ)检查中，我见证了思域制造品质的不断提升过程。今年2月份东风本田完成了3万辆制造能力提升到12万辆的扩建，思域从今年年初开始在新的生产线进行组装，并开始历经了多次试制(PT)到规模生产的过程(SOP)，在刚刚开始试装的第一季度，思域的一次检验合格率不太理想，经强调品质，4月份开始思域的合格率在逐步提升，在VQ的质量控制看板上，4月份的合格率达到70%以上，随后在5月份提升到76.5%，6月份为79.8%，从7月份开始质量日益稳定，合格率达到89.2%，随后便稳定在90%左右。”

　　在东风本田，新加入公司的员工要接受经营理念、品质管理等岗前培训，生产线的生产骨干要组织出国培训，到日本本田学习装配技术、操作技能、质量控制和管理方法，同时请日本专家在东风本田现场进行新产品和新技术的培训和指导。此外，还有各种类型的在职培训和公开讲座，让各层次员工结合工作需要和自身发展，接受全员的和自愿参加的学习。刘裕和会在这些培训上告诫大家：“东风本田对品质缺陷决不妥协——我们实行的是全员、全过程的质量保证，谁制造、谁负责，不接受、不制造、不流出不良品，确保每道工序生产的都是合格品。”

　　业内专家分析：此次CR-V用户弹簧导致车尾下沉的问题是一个设计缺陷而非制造缺陷，起因是对中国实际使用情况考虑不周，后减震器设计裕量不足，导致部分车辆出现后轮轮胎内侧与车身瞬间干涉(擦胎)。东风本田和原设计方日本本田都会在这次学费昂贵的教训中学习汲取经验，但是，东风本田的制造水准和精度应与此无涉。反观东风本田的另一款主打产品思域：在全员素质的提高和持续改进下，从4月份开始批量生产开始，新车质量的IQS数据上思域就稳定在100P以下，4月份的IQS为98.1P到11月份的97.4P，月IQS值一直在100P以下，而思域的年度IQS值为95.3P，这个数据和J.D.Power实际调查得到的思域成绩(96P)非常吻合，也证明了J.D.Power的实际调查数据和东风本田的制造质量控制数据的一致性。

　　★“技术、品质是HONDA也是我们个人最本原的DNA”

　　东风本田的中方领导班子是一个比较独特的班子。从销售到管理到行政，几乎都是搞技术出生。

　　刘裕和进入东风公司后干了七年大拉床，是厂区闻名的技工和标兵。然后，“刘师傅”高考进入大学学习金属材料热处理，再到清华金属材料热处理研究生读成“刘博士”，再沉入东风工业研究所多年干技术，续由由工业研究所副所长进入本田项目办公室，再到东风本田发动机公司出任掌门。从工人而研究所专家而合资公司掌门人，刘裕和说自己做商务谈判和销售是在战争中学习战争。

　　“不但是我，我们负责销售的刘洪副总也是学理工的技术专家、市场部长蒋玉滨是东风原自主轿车的技术负责人，东风本田的特色是技术当头、品质当头。技术出身的注重数字，追求务实，坏毛病也会少很多，汽车销售系统历来积习不佳、恶习不少，这点在东风本田得到了有效的遏制。但弱点是我们不太喜欢忽悠，也不太会忽悠，所以现在最费神的是销售和市场问题，”刘向记者坦陈。

　　“这样几乎清一色的技术领导班子在中国的汽车合资公司中是难得的特例，”一位汽车界专家这样评论：“但它和本田公司的特色倒是非常契合的。”

　　与其他车辆制造企业不同的是，本田的每一任社长都是技术研究所所长出身。有人说，本田的领导层是“一群疯子”，如此评价表明了本田在技术上的执著和自信。本田的创始人本田宗一郎是“技术出身”，对技术特别执著，对他的终身搭档、经营主管藤泽武夫极度信任、放手。他一般都穿着工作服呆在研究所里，对销售、财务、管理制度等，几乎不闻不问，也极少到本田总公司去，甚至把公司章、社长印章都交给藤泽武夫保管，还常常开玩笑说：“六本木才象是本田的社长，我只是挂个名罢了。” 这规矩一直沿袭到今天，包括上任社长吉野浩行和继任的福井威夫，都是由技研所所长的职位直接提升的。

　　“本田的公司名是‘本田技研株式会社’，本田每年从销售收入中按5%～6%的比例拨款给研究所，研发费用高于日本其他的汽车公司。在车辆制造领域，本田公司的规模并不是最大，产品种类并不多，却有着极强的生命力。一个让业界称道的事实是，本田的产品推出一款就成功一款。”刘裕和说，他坦承东风本田的合资双方总体上是优势互补的和融洽的，但也不可避免地有磨擦和争执，“但在技术至上、品质至上方面，我们和本田公司是高度一致的，也是相互认可的——技术、品质是本田也同样是我们个人最本原的DNA。”

　　此次东风本田思域一周之内两次战胜所有车型，连获J.D.Power排名所有细分市场最高分和新车质量调查最优新车评价品质冠军，同时不惜代价的彻底解决CR-V弹簧变形车尾下沉，其实有内在的深刻逻辑联系——对技术和品质的不息追求和决不妥协。(深圳商报记者 李潮 吴广）