毫无忌言，既做大又做强是企业无法回避的发展选择，任何一个车企的发展目标就是做大做强。汽车企业做大做强的目标不能单纯依赖企业某一单一块面的优势，要想做大并且做强，无疑面临一个全方位、体系化的综合实力的提升。

　　对于一汽大众来说，倘若想在中国市场保持领先，改革是早晚的事情。

　　经历了2004和2005两年困惑与彷徨的一汽-大众，在2005年年底，一汽-大众新一届经管会换班。一汽-大众总经理安铁成在全体经理人员大会上的讲话掷地有声：“在中国汽车市场转变的当口，一汽-大众要完成从观念到流程，到组织、到机制的转变与优化，确立一汽-大众适应市场和未来发展的全新价值观，构筑全新的战略态势。要在2006年实现以产品为导向，向以市场为导向的过渡，站在30万辆的起点，面向60万辆，把一汽-大众建设成中国最优秀的合资企业。”

　　当苏伟铭以大众中国副总经理身份兼任一汽大众销售公司总经理成为新一届经管会的主力成员后，正是在苏的主导下，2006年3月，一场从观念到组织架构的变革，在一汽-大众内部吹响了号角，向管理要效益，向管理要效率已经成为现实而不是口号，从一汽-大众销售公司本部开始的营销体系变革燃至全国的经销商网络。

　　站在30万辆的平台上发力

　　从短缺到过剩，是汽车营销面临的第一个显著变化。众多的车型细分市场里，任何一款新车都不可能一骑绝尘，想从产品的核心价值层上远远的超越竞争者已经难上加难。完全靠产品力的优势，已经很难了。让产品来适应并适用于市场，是一汽-大众营销变革的最重要一环，正因如此，一汽大众在营销变革中，率先推出的就是产品价格体系调整：让性价比优势凸显的捷达车继续占据单品牌销量领先的位置，紧接着又连续推出了系列新车型战略性的区隔细分市场：速腾、新宝来、奥迪新款。紧接着，在九月份，一汽-大众推出“严谨就是关爱”的服务牌，意在决胜终端。因此，比拼价格就变成了后面更综合的比拼，包括策略和产品溢价能力的打造等等。

　　2006年，一汽-大众的产量目标要突破30万辆，据统计，进入3月份以来，一汽-大众的产销量持续呈增长态势，其销量始终保持在前三名，而捷达轿车已连续半年稳居在单品牌销量冠军的位置，从而使一汽-大众彻底摆脱了过去在汽车市场中徘徊的状态，将一举站在30万辆的台阶上，也为其下一步向60万辆目标的冲击。截止到今年十月份，一汽-大众1-10月份累计销量达到了289507辆，与去年同期相比增长32%.10月单月销售突破了26200台，捷达车型稳坐单车型销售的冠军宝座，新宝来和速腾也稳步提升到了销量的最佳水平，奥迪车型近6000的月销量同样创造了单月销售纪录。从被动到主动，从寻找机会到抢得先机，一汽-大众的市场表现，深刻的说明着一种随市场之变而变，随市场之动而动的观念战略转变，用产品贴近市场，速腾、新宝来上市后的市场优异表现进一步印证了一汽-大众从产品导向，向市场导向转变的正确性，以及绩效改革与营销变革的重要性与及时性。

　　这其中，营销变革只是一系列深化改革的开端。众所周知，一汽-大众是2008年奥运会的赞助者，携手奥运的一汽-大众借助眼下汽车市场的良好态势不断在发力，从中不难看出2008年，无论是对于一汽-大众还是对于中国其他的汽车生产制造厂家来说，都是至关重要的一年。安铁成介绍说，到2011年，一汽大众的产销规模将达到60万辆，产品将覆盖从A-至C＋的级别区间。而一汽-大众在奠定基础的同时，赢得宝贵的时间，并将牢牢的站在30万辆的平台上，无疑已率先抢得了先机。

　　体系化制胜，一个实践的话题：

　　“接下来三年谁能在行业里称雄，很大程度上比的是经销商管理系统(DMS)的优劣。”业内分析人士认为，汽车经销商随着汽车保有量的增加也在不断的进步，经销商从销售商向服务商的转型正在进行，渠道模式的变化使企业对渠道的控制不再那么简单。如今，粗放的渠道经营难以支撑销售目标，厂家需要对渠道花费更大的精力进行投入。从某种意义上说，那种原有的简单的资源整合已经变成了紧密的双赢似的合作，厂商关系前所未有的变化都是为了应对共同的市场。无论这种渠道力量的博弈和合作有多复杂，厂家都必须重新去构建和管理自己的渠道资源。

　　“像一汽大众这样的企业，年销量30万辆之前，可以靠人，靠团队来维系好的业绩，但年销量跨越30万辆以后，必须靠流程、靠管理来推进。”苏伟铭介绍，"第一步，进行内部调整优化，制定战略；第二步，重组组织机构，梳理网络，进行培训；接下来我们会花更多时间完善IT系统。”今年3月份实施“营销变革”后，重新划分了5个SBU和一个拓展区。一汽大众下属的各SBU就好比独立的野战部队，他们享有充分的自主权，同时承担相应的责任，并与薪酬挂钩。与以前销售大区不同的是，新的SBU权力很大，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。它们可以制定独立的市场营销和推广策略，组织本区域独特的促销活动。之前，一汽大众在全国有9个销售区域，是一种行政性的管理模式，类似办事处的职能。

　　与营销变革同步进行的还有绩效改革(激励机制)，基于新的市场环境和新的竞争的特点，一汽-大众引入市场竞争机制，在绩效改革中，一汽-大众打破了原有按年限往上靠的传统均衡薪酬制度，实施以岗定薪贴近市场的全新绩效考核制度。总之，以贴近市场运作和整合区域销售的管理模式，对组织机构进行有效调整，对业务流程重新梳理，建立面向市场的销售体系，目的是提高体系能力和经销商的营销能力。

　　一辆车在公路上能不能持久保持良好的状态行驶，可能会取决于一个螺丝钉的状态是否良好。因此，它的运转需要很多机器的部件都能良好的按照自己的速率完成任务。企业的全局需要体系化观念，每一个营销块面同样需要体系化的观念，大的体系观和小的体系观就构成了企业体系观的全部。一汽大众的SBU就是强化每一个实实在在的营销细节，来自于体系就说每个营销子行为(SBU)的合力，但不是散乱的，而是有机的整合。如果你没有看到企业营销体系健康高效运转的全貌，或者忽略了其中一个细节，就有可能导致营销问题的发生。体系化营销的理念是为了让企业具有营销的全局理念和全局价值观，从而实现企业向综合竞争力增强的导向上前进。

　　汽车厂商不能再简简单单的做一个供货商或者简单化的维持好渠道成员的客情关系。因为经销商还希望在经营方法、市场操作等等方面得到企业的综合指导。作为一汽-大众构筑新的竞争态势整体战略中的重要一环，苏伟铭倡导推行的营销变革(销售流程优化)是通过对营销思路和营销模式的全方位转换，在销售流程上建立适应市场需求的定单管理模式和与经销商有效的合作管理机制，消除生产、销售、经销商之间存在的问题，从而避免新产品上市前的资源反复分配，用最适合市场的资源，最大限度的满足用户的需求。

　　任何营销理论失去了有益的实践都变得毫无意义。过去的数年里，在世界500强企业和中国众多的优秀企业中，我们发现，这些企业无论是在企业战略的制定、策略实施和战术的执行环节，都非常的出色。由此成就了企业的持续和健康的盈利。尽管你看不到这些企业更多出位的市场行为，但是中规中矩的背后是体系化的营销运作。一汽大众亦不例外。